Consolidação da estratégia de operação, critérios e tomada de decisão na gestão da manutenção do setor elétrico

Toda organização possui uma função de operações com o objetivo de elaborar produtos e serviços com elevados índices de desempenho. Segundo Hayes et al. (2004): “A estratégia de operações é um conjunto de objetivos, políticas e restrições autoimpostas que descrevem como a organização se propõe a gerenciar todos os recursos investidos nas operações, de forma a melhor executar e eventualmente redefinir sua missão”.

A estratégia de operações também busca o aumento da competitividade por meio da utilização dos recursos da empresa que possibilitem a produção de um mix de produtos e serviços adequados ao mercado e com características de desempenho que permitam à organização obter vantagem competitiva sustentável e entregar valor ao cliente. No contexto geral, é importante avaliar cada alocação de recursos, considerando que, ao correlacionar o recurso com o tipo de manutenção, o melhor é sempre priorizar os investimentos (recurso que permite futura remuneração do regulador dentro de um ciclo tarifário periódico).

Com alguns dos objetivos:

  • Garantir retorno operacional e receita para companhia;
  • Garantir a aderência dos investimentos aos objetivos do segmento;
  • Projetar investimentos com base em estudos de riscos operacionais;
  • Eliminar ocorrências na alta tensão;
  • Promover confiabilidade com base no plano de padronização e plano de confiabilidade AT;
  • Investir considerando o ciclo tarifário e a relevante contribuição da AT.

Com a evolução dos modelos de manutenção e, principalmente, a possibilidade de monitoramento dos sistemas, considerando que a operação deve apresentar uma estratégia consolidada, observa-se grandes oportunidades de otimização de custos.

Ainda sobre estratégias de operações:

Quando as organizações definem suas estratégias de operações, buscam eleger um conjunto de prioridades competitivas, como custo, confiabilidade, qualidade, velocidade e flexibilidade. Tanto nas atividades de manufatura quanto em serviços, as organizações funcionam como sistemas que possuem recursos escassos, com inerentes restrições em equipamentos, espaço, tecnologia de processo, capital humano e financeiro. Todas estas limitações requerem definições de prioridades estratégicas (trade-offs) no processo de tomada de decisão.

Prioridades competitivas:

Para ser competitiva, uma empresa tem de focar seus esforços e recursos de acordo com seu posicionamento estratégico. Este tipo de abordagem defende a classificação de prioridades competitivas. A eficácia de uma estratégia de operações é determinada pelo grau de consistência entre as prioridades competitivas e as decisões correspondentes em relação à estrutura operacional e à infraestrutura. A figura 1.1 apresenta as prioridades competitivas utilizadas na estratégia de operações, segundo a visão de Slack, Chambers e Johnston (2009).

De forma resumida, podemos dizer que a qualidade envolve prover um produto ou serviço em conformidade com suas especificações. O indicador custo é constituído da análise de preço dos produtos ou serviços, que visa a atratividade do negócio junto ao cliente, levando em conta o preço que pode ser cobrado como função da margem obtida. A confiabilidade está relacionada à entrega de produtos e à prestação de serviços conforme contratados. A flexibilidade trata da capacidade de se atender a variações no tipo e no volume dos produtos e serviços oferecidos. Já a velocidade foca no tempo de entrega e é vista como um diferencial competitivo cada vez mais importante no mercado. As prioridades competitivas variam conforme os diferentes cenários e a estratégia das organizações.Linha do tempo Para auxiliar na priorização do investimento e até mesmo na definição do que será tratado como investimento ou como manutenção, é necessário a utilização de ferramentas para diagnóstico do parque de ativos. No caso da subtransmissão, devido ao valor representativo do investimento e do ativo, é necessário ter critérios qualitativos para essa análise. Um exemplo prático de ferramenta é a projeção do risco de operação do parque de ativos utilizando o gráfico de dispersão, considerando fatores como vulnerabilidade, impacto e ameaças.

Assim, com uma escala que considera o fator risco, há, notoriamente, casos que denotam extrema necessidade de investimentos e casos que, a partir do diagnóstico, ainda permitem a gestão do risco com atuações preventivas de manutenção. Portanto, não existe uma visão uniforme sobre quais devam ser as prioridades que norteiam a implementação da estratégia de operações. Existe uma necessidade de desenvolver critérios e ferramentas para apoio na tomada de decisão. Prioridades como custo, qualidade, flexibilidade, confiabilidade e serviço ao cliente colocam o gestor, constantemente, diante de situações de decisão em que escolhas (por uma ou por algumas poucas prioridades) são inevitáveis.


Caio Huais é engenheiro de produção, pós-graduado em Engenharia Elétrica e Automação com MBA em engenharia de manutenção e Gestão de negócios. Atualmente ocupa posição de Gerente corporativo de manutenção no Grupo equatorial respondendo pelo desempenho da Alta Tensão de 7 concessionárias do Brasil, num parque de mais de 860 subestações e 24mil km de linhas de transmissão, atendendo mais de 16 milhões de Unidades consumidoras que representam mais de 10% de toda população brasileira.

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